子どもを会社に入れないと決めた。
本当の原因は、創業時代にあった。
| 経営者の皆さまへ ｜ ロッキー藤井 ｜ 根っ子学®創始者 |
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失敗から生まれた「根っ子の視点」を、次号もお届けします
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私は長い間、
「自分の子どもたちを会社に入れよう」
とは考えていませんでした。
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まして、
「将来、お前が会社を継げ」
などと、一度も言ったことがありません。
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子どもには子どもの人生がある。
自分の道は、自分で切り拓けばいい。
私はそう考えていました。
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でも、最近になって自分の根っ子を掘ってみると、
「なぜ私は、そう考えるようになったのだろう？」
という疑問が出てきました。
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その答えは、子どもたちが生まれた後ではありませんでした。
もっと昔。
私が会社を創業した頃まで遡ったのです。
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| 第1幕 家族と仕事をする難しさを、私は早くから知っていた |
私は27歳で独立しました。
創業当初から、家族には本当に助けてもらいました。
両親。
祖父。
義母。
この人たちとは、仕事の上でも非常にうまくいきました。
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ところが――。
弟が会社に加わると、事情が違いました。
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仕事になると、弟と私の意見が食い違う。
私も譲らない。
弟も譲らない。
そして、そのたびに間へ入ったのが、お袋でした。
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兄と弟の間に立って、何とか二人を収めようとする。
しかし、またぶつかる。
また、お袋が仲裁する。
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私は会社を良くしようとして弟と議論していたつもりでした。
弟にも弟なりの考えがあったはずです。
しかし結果として、
一番悲しませたのは、お袋だったのです。
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そして最後には、弟の方から会社を出て行きました。
これは私の中に、かなり強く残りました。
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普通の社員なら、退職すれば雇用関係は終わります。
しかし、弟は会社を辞めても、弟です。
お袋は、会社を辞めても、二人の母親です。
仕事上の衝突が、そのまま家族の中へ入ってくる。
私は創業の早い段階で、それを経験しました。 |
| 第2幕 一緒に創業した家内とも、仕事ではぶつかった |
さらに、家内との関係です。
私たちは一緒に会社を立ち上げました。
家庭では夫婦です。
しかし仕事になると、意見の違いが何度も出てきました。
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私は自分の考えを曲げない。
家内にも家内の考えがある。
一時は私から、「仕事から離れて、主婦業に専念してほしい」と頼んだことまでありました。
実際には、そうはなりませんでした。
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今振り返れば、祖父、両親、義母とはうまくいった。
しかし、弟とは衝突した。
家内とも仕事では意見が合わなかった。
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そんな経験が積み重なって、
私の中に一つの考えが根を張っていったのではないかと思います。
「家族と一緒に仕事をするのは難しい。」 |
| 第3幕 だから私は、子どもたちを会社に入れようと思わなかった |
ここが、今になって初めて見えてきました。
私は最初から、「子どもは会社に入れない」という経営哲学を持っていたわけではありません。
過去の家族との仕事上の経験から、そう考えるようになったのです。
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もし創業した頃、弟とも仕事がうまくいき、家内とも仕事上の衝突がほとんどなかったとしたら――。
私はたぶん、自分の意思で、最初から子どもたちを会社に入れていたと思います。
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つまり、子どもたちについての判断なのに、その判断を作ったのは、子どもたちではなかった。
弟との経験。
家内との経験。
そして、兄弟の間に入って悲しそうにしていたお袋の姿。
何十年も前の出来事が、その後の私の家族経営に対する考え方を作っていたのです。
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人生は面白いものです。
私は子どもたちに、「会社へ入れ」とも、「会社を継げ」とも言わなかった。
ところが結果的には、子どもたちは、それぞれ自分の意思で家業へ入ってきました。
そして最後には長男自身が、「会社を継がせて欲しい」と言ってきました。
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私は一度も、「お前が継げ」と言っていません。
私が避けようとしていたファミリービジネスが、結果として私の人生の大きなテーマになったのです。皮肉なものです（笑）。
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ところが、ここから私はもう一つ間違えました。
子どもたちが会社へ入ると、今度は私の中に、「身内には、社員以上に厳しくするのが当たり前」という考えが出てきたのです。
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会議でも、一般社員より子どもたちへ厳しく当たりました。
理由は、私なりには明確でした。
「社長の子どもだから甘やかされている」と社員から思われてはいけない。
経営者の身内なら、社員以上に頑張って当然。
私は、それが公平だと思っていました。
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しかし今考えると、身内びいきを避けるために、逆方向へ振れすぎていたのかもしれません。
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そして承継を終えてから、私は初めて知りました。
子どもたちは、私にずいぶん気を使っていた。
しかも、自分の気持ちを言わなかっただけではありません。
会社のために、本当は私へ伝えなければいけないことまで、伝えていなかったのです。
それを知ったとき、私は思いました。
もっと早く知りたかった。10年前に。20年前に。 |
根っ子学を始めて、ファミリービジネスの研究を読むようになり、私は驚きました。
先代と後継者の関係やコミュニケーションは、世界でも重要な研究テーマになっています。
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『Family Business Review』に掲載されたMichael-TsabariとWeissの研究では、創業者と後継者のコミュニケーションが不十分だと、たとえ両者の優先順位や考え、利害が一致していても、承継を妨げることがあると示されています。
研究者は、こうした状態を「communication traps」と呼んでいます。
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つまり、「家族だから分かっている」では足りないのです。
むしろ家族だからこそ、言えない。聞けない。分かっているつもりになる。
ここにファミリービジネス特有の難しさがあるのだと思います。 |
| 第6幕 根っ子は、何十年も前にできていることがある |
これが、今回私が自分自身から学んだことです。
目の前にある問題だけを見ていると、「息子が本音を言わない」「親子のコミュニケーションが悪い」「事業承継がうまくいかない」となります。
しかし、なぜ？を何度も繰り返していくと、ずっと昔の出来事まで戻ることがあります。
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私の場合、創業時代の弟や家内との経験が、その後の私の家族経営観に影響していたのではないか。
そして、その根っ子の上に、「子どもは会社に入れない」という判断が生まれ、さらに子どもたちが会社へ入ると、「身内だから厳しくする」という別の判断が生まれた。私は今、そう考えています。
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もちろん、これは私自身の人生を振り返った根っ子学としての解釈であって、研究によって証明された因果関係ではありません。
しかし、過去の体験が、現在の判断を動かしている。これは自分の人生を振り返るうえで、非常に大切な視点だと思っています。
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今日、経営者のあなたに一つだけ質問します。
後継者を見ながら、「まだ任せられない」「息子には経営は向いていない」「娘には別の人生を歩ませたい」「身内は会社に入れない方がいい」そう考えている方もいるでしょう。もちろん、それが正しい場合もあります。
しかし一度だけ、自分自身に聞いてみてください。
その判断は、本当に目の前の後継者を見て決めたものですか？
それとも、10年前、20年前、30年前の家族との経験が、今もあなたの判断を動かしていませんか？ |
私は、自分の根っ子を掘って初めて、そこに気づきました。
事業承継は、株式や税金や役職だけの問題ではありません。
先代自身が、どんな家族の歴史を背負って、後継者を見ているのか。
そこまで掘らなければ見えない問題がある。私は今、そう考えています。
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【読者の皆さんへ】 もし、
「自分の事業承継にも、過去の家族関係が影響しているかもしれない」
と思われた経営者の方は、このメールに、
「家族」 と一言だけ返信してください。
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「先代自身が、どんな家族の歴史を背負って後継者を見ているのか。そこまで掘らなければ見えない問題がある。」
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株式会社大和製作所 創業者・根っ子学®創始者。約50年間の経営、家族、失敗、事業承継の経験から、人や会社を内側から動かす「見えない根っ子」を言葉と構造で見えるようにし、自然な成長につなげる研究と実践に取り組んでいます。
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