設備も人も増やさず、
3か月で生産能力が2倍になった理由
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経営者の皆さまへ ｜ 藤井 薫 ｜ 株式会社恋里村 根っ子学研究所
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私は1975年、27歳で大和製作所を創業しました。
創業当初から、納期を守ることには苦労しました。
毎月のように、納期が迫ると社員たちが徹夜で機械を完成させる。
それが、当たり前のようになっていました。
今から振り返ると、私たちは一生懸命働いていましたが、仕事の進め方そのものに大きな問題があったのです。
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第1幕船は、待ってくれない。
創業から約20年が経った頃、海外への輸出が始まりました。
輸出する機械は、船に積まなければなりません。
船の出航に間に合わなければ、機械を積んでもらえません。
国内の仕事なら、事情を説明して納期の調整をお願いできる場合もあります。
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しかし、船の出航時刻はこちらの都合では変えられません。
この経験を通じて、大和製作所には次第に、
「納期は絶対に守るもの」
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という文化が生まれました。
ところが、納期を守るという強い意識ができても、徹夜はなくなりませんでした。
社員たちの頑張りで、何とか間に合わせていたのです。
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第2幕創業33年目、イスラエルで出会った考え方
転機が訪れたのは、創業から33年後のことでした。
私は、イスラエルのゴールドラット博士が提唱したTOC（制約理論）を、大和製作所に導入しました。
私はイスラエルへ2回足を運び、ゴールドラット博士から直接教えを受けました。
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そして、ゴールドラット・コンサルティングから直接指導を受けることにしたのです。
費用は、正直に言って、目玉が飛び出るほど高額でした。
しかし、私には、どうしても解決したい問題がありました。
「なぜ、これほど社員が頑張っているのに、納期が迫ると徹夜になるのか」
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第3幕工場全体を速くしても、生産能力は上がらない。
TOCの考え方は、私にとって大きな発見でした。
工場には、多くの工程があります。
そのすべてを同時に速くする必要はありません。
工場全体の生産能力を制限している工程や仕事の流れを見つけ、そこを重点的に改善するのです。
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例えば、ある工程が1日に50個しか処理できないとします。
その前工程が100個作っても、工場全体で完成できる数が100個になるわけではありません。
途中に仕掛品がたまり、かえって仕事の流れが悪くなることもあります。
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また、熟練者が部品を探したり、工具を取りに行ったり、材料を待ったりしている時間も、工場全体の生産能力を奪っている可能性があります。
大和製作所では、現場の仕事を徹底的に観察し、部品探し、運搬、待ち時間などを減らしていきました。
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作業者が、本来の仕事に集中できる仕組みへ変えていったのです。
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第4幕3か月後、信じられない結果が出た。
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それなのに、わずか3か月で生産能力が2倍になったのです。
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そして、もっと嬉しかったことがあります。
創業以来、工場の恒例行事だった徹夜が、なくなったのです。
社員がさらに頑張ったからではありません。
仕事の仕組みを変えたからです。
私はこの経験から、経営について非常に大きなことを学びました。
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第5幕この考え方は、麺店経営にもそのまま使えます。
例えば、昼のピークにお客さまが集中するうどん店を考えてみてください。
厨房では、麺を茹でる人、盛り付ける人、天ぷらを揚げる人、会計をする人が、それぞれ一生懸命働いています。
しかし、もし麺の茹で工程がお客さまへの提供速度を制限しているなら、ほかの工程だけを速くしても、提供できる一杯の数は増えません。
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反対に、茹で工程が止まらないように材料、器具、人員配置を整えることで、店全体の提供能力が上がる可能性があります。
大切なのは、全員を忙しくすることではありません。
お客さまに価値を届ける流れを、止めないことです。
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第6幕今週、考えていただきたいこと
あなたのお店や会社で、最も忙しい人は誰でしょうか。
そして、その人は、本当にその人にしかできない仕事に集中できているでしょうか。
材料を探す。
道具を取りに行く。
誰かの指示を待つ。
やり直す。
こうした時間を取り除くだけで、設備や人員を増やさずに、もっと多くのお客さまに喜んでいただける可能性があります。
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売上を増やす前に、今ある力をどれだけ生かせているか。
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私は、ここに大きな成長の可能性があると思っています。
藤井 薫（ロッキー藤井）
大和製作所 創業者
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「いくつになっても、自分を知るのに遅すぎることはない。今日も1％進化。」
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株式会社恋里村 根っ子学研究所。約50年間の経営、失敗、事業承継の経験から、人や会社を内側から動かす「見えない根っ子」を言葉と構造で見えるようにし、自然な成長につなげる研究と実践に取り組んでいます。
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